El desarrollo de la carrera directiva y el frágil equilibrio de directores y directoras jóvenes entre su vida personal y profesional, son algunos de los aspectos centrales abordado en el proyecto de investigación desarrollada por Luis Ahumada y Carmen Montecinos de LIDERES EDUCATIVOS de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y por Karen Edge y Sergio Galdames, investigadores del Instituto de Educación de University College London.

¿Cuál es el problema?

La investigación busca explorar y comparar directores menores de 40 años de escuelas en las ciudades de Toronto (Canadá), Nueva York (Estados Unidos), Londres (Reino Unido), Valparaíso y Santiago (Chile), respecto a preguntas tales como: ¿Cómo las nuevas generaciones de directores jóvenes lideran en las grandes ciudades? ¿Cuáles son sus diferentes expectativas y aspiraciones? ¿Cómo estos directores jóvenes buscan equilibrar el trabajo con su vida personal? ¿Los directores y directoras en Chile difieren de sus pares en Toronto, Nueva York y Londres respecto a sus expectativas y aspiraciones?

Chile ha experimentado una serie de reformas educativas. Recientemente, el liderazgo ha adquirido relevancia como una palanca de cambio y una manera de apoyar la mejora escolar y los aprendizajes de los estudiantes. Desde el año 2006 se comienza con un procesos de selección de directores y directoras de establecimientos municipales  regulado por una normativa legal quienes concursan a través del servicio civil a los cargos directivos. Asimismo, desde el 2011 el liderazgo pedagógico esta presente en programas de desarrollo profesional orientados a la formación de directores(as). De esta forma se ha producido una importante renovación de las plantas directivas con la contratación creciente de directores(as) que además de ejercer por primera vez el cargo, son jóvenes, lo cual abre las posibilidades de explorar su trabajo desde la teoría generacional.

¿Por qué es un problema?

En el estudio hemos visto que muchos directores y directoras jóvenes piensan en abandonar o cambiar rápidamente de trabajo dado que éste no les ofrece realmente oportunidades de desarrollo profesional o personal. Las estrategias orientadas al desarrollo de carrera directiva aparecen como fundamentales para lograr comprender cómo poder retener a estas personas talentosas que tienen mucho que aportar al sistema educativo.

Teoría generacional

El estudio de las generaciones en el trabajo examina si las diferencias generacionales influyen en cómo las personas se aproximan a su trabajo y cómo influyen en sus relaciones con otros. Nuestro equipo llevó a cabo una revisión acabada de la investigación empírica en las áreas de negocios, psicología y sociología sobre generaciones en el trabajo. La evidencia indica que actualmente están trabajando en establecimientos educacionales tres generaciones cronológicamente distintas (Edge, 2013):  

1. Los Baby Boomer (1946-65) son usualmente caracterizados como: trabajólicos; orientados a la calidad; prefieren el trabajo en equipo; reconocen su estatus en base a títulos y grados; priorizan el trabajo y realización personal por sobre la familia.
2. Por su parte las miembros de la Generación X (1966-80) son caracterizados como: independientes y autosuficiente; comprometidos con las amistades y redes sociales; con mentalidad global; con conocimientos digitales; informales; pragmáticos (Zemke et al, 2000); colaborativos (Smola and Sutton, 2002); buscan la movilidad laboral (Duscher & Cowin, 2004); disfrutan la diversidad; desean estructuras organizacionales horizontales (Kunreuther, 2003).
3. Finalmente, en la Generación Y/Milenio (1981-2003) existe una preferencia por el trabajo digital; gran interés por las oportunidades de aprendizaje; buscan el trabajo colaborativo; usan la tecnología para desarrollar redes de trabajo; les atrae la diversidad; son tolerantes y buscan destacar.

Estas diferencias generacionales si bien son una oportunidad para el trabajo en los establecimientos educacionales, también pueden aparecer como un desafío cuando no se generan las condiciones para establecer una cultura de trabajo colaborativo.  Más aun, el diseño de los puestos de trabajo esta usualmente construido en base a los valores y las expectativas de las generaciones antiguas, por lo que se vuelven poco atractivos para profesores y directivos de la generación milenio.

Metodología

A través de un acercamiento cualitativo, se diseñó una entrevista en profundidad que exploró las percepciones de los lideres educativos sobre su carrera, la política educativa, el liderazgo y el balance vida-trabajo. Las entrevistas fueron transcritas y analizadas usando análisis temático (Braun & Clarke, 2006). Las preguntas fueron construidas y adaptadas considerando el estudio previo realizado en Londres, Toronto y Nueva York, con el propósito de establecer comparaciones entre estos contextos.

Participantes

Usando muestreo intencionado, focalizado en directores/as menores a 40 años, se revisaran las bases de datos de los departamentos de educación municipal en Valparaíso, Viña del Mar, Providencia y San Joaquín. La búsqueda se complementó con datos de los programas de formación directiva de la PUCV, lo cual extendió la búsqueda a establecimientos particulares subvencionados.

Un total de 9 directores, menores a 40 años, fueron identificados e invitados a participar en el estudio. Todos aceptaron. De los 9, la media de edad fue de 33 años; 5 mujeres y 4 hombres, 6 en establecimientos municipales y 3 en establecimientos particulares subvencionados. De estos establecimientos 1 era de Educación de Párvulos; 7 de Educación Básica y 1 de Educación Media. En relación al tamaño de los establecimientos 4 tenían menos de 300 estudiantes; 2 entre 300 y 500 estudiantes; 1 entre  500 y 1000 estudiantes; 2 con mas de 1000 estudiantes. Respecto a su ubicación, 4 estaban en la ciudad de Santiago y 5 en la ciudad de Valparaíso. La mayoría de los directores llevaba en el puesto más de 3 años.

Principales resultados

El primer hallazgo de nuestro estudio tiene que ver con la identidad de los directores(as) jóvenes. Lo que aparece en los resultados del estudio es que todos ellos han tenido modelos positivos de liderazgo durante el trabajo o el estudio: padres, profesores, jefes. Por otro lado, ellos han sido capaces de ejercer un liderazgo mientras estudian o trabajan implementando proyectos innovadores. Además, todos ellos han sido buenos profesores y les gusta mucho enseñar.

En cuanto a la forma de trabajo los directores jóvenes tienen la empatía y el compromiso emocional con las personas que trabajan con ellos. Todos ellos buscan asumir nuevos retos y riesgos, así como aprender y trabajar en equipo. Finalmente, podemos señalar que todos tienen un compromiso ético con el aprendizaje de los estudiantes.

En cuanto al desarrollo de carrera, antes de asumir la dirección tenían experiencia en liderar diferentes tareas y responsabilidades (más allá del aula). Asimismo, todos fueron detectados por algún líder formal quién fue su mentor.

Respecto a la entrada a la dirección, los directores jóvenes entrevistados se encontraban en el momento y lugar correcto (o incorrecto), y fueron detectados por alguien (ej. Sostendor) e invitados a dirigir la escuela. En algunos casos estos directores jóvenes también fueron seleccionados a través de un proceso de selección formal.

En cuanto al futuro laboral, todos ellos desean irse de su actual establecimiento prontamente. Algunos quieren terminar un proceso que están implementando (cambios curriculares, ampliaciones, etc). Algunos desean moverse a otra escuela en busca de desafíos nuevos o un contexto (comunal) más favorable. Algunos desean postular a cargos en dirección comunal/provincial/regional e incluso ministerial. Algunos podrían quedarse en sus puestos si las condiciones laborales mejorasen. Más que mejores sueldos, esto significa usualmente mas autonomía y recursos.

En cuanto al diseño y características de sus puestos de trabajo,  los directores jóvenes entrevistados desean liderar y adaptarse al cambio. Cambio en los métodos de trabajo o procesos de cambio. Se focalizan en la solución de problemas frecuentes y la innovación. Ellos están en constante actualización de sus conocimientos. Toman decisiones con el equipo y todos los profesores sobre cómo y cuándo realizar las tareas.

Respecto al balance vida y  trabajo,  ninguno de ellos trabajan los fines de semana. Las mujeres se mantienen como las principales responsables por el cuidado de los hijos. Para las mujeres es más difícil mantener el equilibrio vida laboral y personal. No hay una clara separación entre la vida y el trabajo. El trabajo es parte de sus vidas.

Respecto a la política educativa los resultados indican que los cambios políticos afectan el desempeño de los directores. El grupo señala que la política de apoyo a la formación de los directores es relevante para temas técnicos, pero débil en el trabajo cotidiano de la escuela; sobre todo en los aspectos emocionales asociados al desempeño del cargo. Son críticos de los procesos de selección e inducción no tienen en cuenta las características de los establecimientos. Los procesos de retención no son eficientes y se requiere mejorar la carrera y el desarrollo profesional. Los directores deben abandonar su carrera docente al ingresar como directores, aspecto que les preocupa. Sin embargo, valoran del ser director el ganar experiencia en temas de gestión y el asumir un desafío personal y profesional relevante. El incentivo económico no es el principal motivador sino los aspectos éticos asociados al desempeño del cargo.

Discusión

En comparación con el estudio realizado en Londres, Toronto y Nueva York (Edge, 2015), los directores jóvenes chilenos, presenta una seria de similitudes. Por una parte, muestran un liderazgo horizontal e informal, centrado en los aprendizajes de los estudiantes y caracterizado por el desarrollo de capacidades y distribución de poder en otros líderes dentro de la escuela. Por otra, manifiestan un interés por la movilidad laboral, deseando trabajar en otros escuelas, sectores e incluso localidades diferentes. Tal vez la principal diferencia pasa por su acercamiento a la vida-trabajo. Los datos sugieren que los directores en Chile han desarrollado estrategias formales para cuidar su vida personal, lo cual no es tan presente en sus colegas anglosajones. Pareciera que los directores en Chile, identifican el rol directivo con más flexibilidad y autonomía que el del docente-aula, lo cual podría hablar también de diferencias contextuales del trabajo directivo en el contexto internacional.

La mayoría de los directores quieren salir de su actual establecimiento  pronto. Si bien no hay una desilusión aparente por el trabajo escolar, si hay un reconocimiento por buscar nuevos desafíos. Por una parte, los directores declaran limitaciones en sus capacidades y que por lo mismo la escuela necesitará un nuevo líder en el futuro. Esta mirada por etapas de desarrollo ha sido identificada previamente en otras investigaciones que reconocen que las escuelas (y organizaciones en general) presentan desafíos particulares que requieren liderazgo diferentes (Hallinger & Heck, 2011; Stoll, 1998). Por otra parte, no hay políticas (Chile) que consideren esta situación. Hay un creciente cuerpo de conocimiento sobre la carrera de jóvenes en otros campos, pero sólo unos pocos en liderazgo educativo. La idea de una sucesión planificada que mantenga un flujo continuo de capital humano, con las capacidades adecuadas es incipiente pero ya está instalándose en sistemas educativos más centralizado como el canadiense (Fink & Brayman, 2006).

Conclusiones

Este estudio es el primero en Chile en explorar el trabajo y las percepciones de los directores de la generación milenio. Si bien su número es aun pequeño, las señales sugieren que está creciendo la cantidad de directores(as) jóvenes y que en los próximos años será un grupo importante a nivel nacional. Usando la teoría generacional y la evidencia internacional previa es pertinente señalar que este grupo ve el liderazgo de las escuelas de una manera diferente a previas generaciones. A su vez, los resultados de este estudio indican un potencial problema de reclutamiento y retención en el futuro, considerando que el diseño de los puestos de trabajo no está alineado con las necesidades y expectativas de este grupo.

Aparece como imperativo, repensar y rediseñar el rol de los director/a en las escuelas, considerando las características de la generación X y próximamente la generación Y. Estos grupos son atraídos por los desafíos, el aprendizaje y la colaboración con otros. Como hemos señalado en otros lugares (Montecinos, Ahumada, Galdames, Campos, & Leiva, 2015), el actual rol directivo está inundado de tareas administrativas y de rendición de cuentas, además de ser caracterizado usualmente por aislamiento y soledad (López, Ahumada, Galdames, & Madrid, 2012). Este contexto es generalmente poco atractivo para cualquier profesional, pero lo es más aun para las generaciones más jóvenes.

Finalmente, si bien este estudio puso su foco en el trabajo de los líderes educativos, también reconoce la diversidad generacional dentro de la escuela. Hoy y en los próximos anos, convivirán directivos, docentes, estudiantes y apoderados de múltiples edades, los cuales tendrán distintas expectativas, desafíos y motivaciones. Construir una escuela considerando estas diferencias es extremadamente relevante, especialmente cuando nos focalizamos en fortalecer liderazgos escolares que tengan un impacto positivo en los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Financiamiento

Se agradece el apoyo financiero del Proyecto Basal FB 0003 del Centro de Investigaciones Avanzadas en Educación (CIAE) y del Instituto de Educación de University College London.

Para citar este documento

Ahumada, L., Edge, K., Galdames, S. & Montecinos, C. (2016). ‘Directores de la Generación ‘Milenio’’. Nota Técnica No. 1. Líderes Educativos, Centro de Liderazgo para la Mejora Escolar: Chile. Disponible en www.lidereseducativos.cl

Referencias

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative research in psychology, 3(2), 77-101.

Edge, Karen. (2013). A review of the empirical generations at work research: implications for school leaders and future research. School Leadership & Management, 34(2), 136-155. doi: 10.1080/13632434.2013.869206

Edge, K. (2015) Young Global City Leaders: Building an evidence base in London, New York and Toronto to support the next generation. Code: 102949. Economic and Social Research Council.

Fink, D., & Brayman, C. (2006). School leadership succession and the challenges of change. Educational administration quarterly, 42(1), 62-89.

Hallinger, P., & Heck, R. H. (2011). Exploring the journey of school improvement: Classifying and analyzing patterns of change in school improvement processes and learning outcomes. School Effectiveness and School Improvement, 22(1), 1-27.

López, V., Ahumada, L., Galdames, S., & Madrid, R. (2012). School principals at their lonely work: Recording workday practices through ESM logs. Computers & Education, 58(1), 413-422.

Montecinos, C., Ahumada, L., Galdames, S., Campos, F., & Leiva, M. V. (2015). Targets, Threats and (dis) Trust: The Managerial Troika for Public School Principals in Chile. education policy analysis archives, 23(87), n87.

Stoll, L. (1998). School culture. School Improvement Network’s Bulletin, 9, 9-14.