David Godfrey: “Un buen líder genera un impacto cuando contribuye a la formación de sus docentes”
17 Nov 2017 Categorías: Entrevista, Liderazgo Pedagógico , Liderazgo Sistémico
David Godfrey, co-director del Centre for Educational Evaluation and Accountability del Institute of Education del University College London (UCL) participó de los seminarios “Colegios que aprenden juntos”, organizados por LÍDERES EDUCATIVOS y la Agencia de Calidad de la Educación, y en su paso por Chile analizó el escenario local, con el nuevo proyecto de Educación Pública, y los desafíos del trabajo en red.
El experto británico reflexionó sobre la importancia del trabajo en red y la relevancia de directivos que apoyen el trabajo docente, ya que se ha dedicado a desarrollar prácticas informadas para la investigación en educación y sus intereses incluyen el desarrollo profesional, las prácticas de liderazgo en educación y los modelos de revisión e inspección entre pares, en otros temas.
Durante el seminario en Santiago, usted dijo que los profesores eran “lo más importante” del sistema educativo. En Chile uno de los problemas que enfrentamos es que es los docentes muchas veces se sienten menospreciados y sobreexigidos, ¿cómo se pueden generar cambios en la cultura docente –como por ejemplo el trabajo en redes– en un panorama adverso?
He sido profesor la mayor parte de mi carrera y uno la gran parte del tiempo está enfocado en sus alumnos, en lo que tiene que enseñar mañana. Entonces, uno no quiere perder tiempo haciendo algo que no sea útil. Sin embargo, la literatura muestra que las redes de trabajo funcionan como un incentivo para los docentes, y que a mayor motivación de los profesores mejor es el desempeño de los alumnos. Si uno ve que la colaboración está generando un impacto concreto en la educación de los niños, entonces hay más motivación para hacer este tipo de intervenciones.
¿Cómo las redes educativas pueden evaluar su desempeño? Sin duda se necesitan instrumentos distintos que los de las pruebas estandarizadas, por ejemplo.
Obviamente es un poquito opresor decir que cada vez que uno es parte de un trabajo de colaboración con alguien este debe tener un impacto inmediato. En general estos procesos, cuando la red va más allá de la socialización, requieren bastante tiempo. Un trabajo antes y después, visitas a los colegios y entre colegios, un largo etcétera. Por eso es importante especificar metas del trabajo en redes y que esas sean medibles.
¿Cómo se adaptan los sistemas centrales al funcionamiento de las redes locales?
Hay que entender que todos los sistemas que son efectivos tienen tensión porque son sistemas dinámicos. En Inglaterra, por ejemplo, tenemos un sistema cada vez más fragmentado y con una competencia muy fuerte, pero igualmente hay muchas redes de colaboración. Y aquí vuelvo al punto anterior: la colaboración debe tener algún hallazgo concreto. La colaboración no debería ser distinta de atacar las prioridades de la misma escuela. Pero hay ciertas cosas que no podemos lograr solos y, que si trabajamos juntos, y estoy hablando a todos los niveles, profesores, directores, escuelas, redes, distritos, se pueden conseguir más cosas.
En un ambiente tan competitivo entre las escuelas, ¿cómo incentivamos la cooperación?
Hay algo psicológico que es importante: cuando trabajamos individualmente nos enfocamos en nuestras necesidades más egoístas y nos enfocamos en ser mejor que el otro. Pero cuando tenemos una estructura para colaborar en grupo los hallazgos suelen ser más altruistas. Si trabajamos en un grupo pensado en el distrito, pensamos en cuáles son los desafíos para todos los niños en este distrito, no solamente en mi escuela, en mi clase, sino que en mi vecindario, vamos pensando juntos también cómo colaborar, lo que es mucho más efectivo.
En el seminario explicó que, en teoría, la competencia no es mala…
En teoría, hay ciertas condiciones donde la competencia puede mejorar el sistema, pero en la realidad no existen esas condiciones. Si la escuela no funciona bien, la competencia manda que el colegio tiene que cerrar rápido y debe ser reemplazado con otro mejor. Pero eso requiere una enorme disponibilidad de recursos y no es eficiente. En cambio, colaborando ocupamos los recursos que tenemos. Sobre todo cuando existe falta de recursos, hay más incentivo para colaborar, porque pensamos que la única manera de lograr nuestros desafíos es trabajando en equipo.
¿Cuáles cree usted son los desafíos del nuevo proyecto de educación pública en Chile?
Chile tiene mucho trabajo por delante. Lo que se sabe de los sistemas educativos que son excelentes es que tienen profesores excelentes, con enseñanza excelente. Hay mucha obsesión en el mundo sobre la calidad de la escuela, pero lo que muestra la evidencia fuertemente es que si yo mando a mi hijo a una escuela que puede ser regular, pero donde él tiene un profesor excelente, para mí y para mi hijo va a estar bien. Entonces el sistema y la escuela tienen que apoyar la excelencia de los profesores, de hecho los líderes tienen un efecto indirecto y su impacto radica en que afectan de alguna forma la formación de sus docentes, ya sea participando o apoyando su formación de distintas formas. Esto se puede traducir en darles más tiempo para que trabajen en equipo, en que asistan a cursos de formación y un largo etcétera.
O sea que la clave sigue siendo mejorar condiciones de los profesores…
Lo que se ve muchas veces es una separación entre el director, que muchas veces tiene un trabajo muy administrativo, y el profesor. Ahí hay que fortalecer el vínculo y la forma que tienen de trabajar, pensando que todos tienen un objetivo común que es mejorar el aprendizaje de sus alumnos. En Finlandia, que es un ejemplo clásico, los profesores tienen más horas fuera de la sala clases para trabajar en equipo y, además, tienen más libertad respecto a cómo trabajar currículum, entre muchas cosas.